Δεκαετία του 1970, συμμετείχαμε με τον Τάσο Φαληρέα σε ένα παγκόσμιο συνέδριο της CBS, που αργότερα εξαγοράστηκε από την ιαπωνική SONY, στο Λονδίνο. Υψηλόβαθμα στελέχη της μεγαλύτερης τότε δισκογραφικής εταιρίας στον κόσμο, από τις Ηνωμένες Πολιτείες, τον Καναδά, τη Βραζιλία, την Αργεντινή, την Αυστραλία, την Ευρώπη και κάθε χώρα που κυκλοφορούσαν οι δίσκοι της εταιρίας, είχαν συγκεντρωθεί για να ενημερωθούν σχετικά με τις εξελίξεις στην τεχνολογία και το μάρκετινγκ, για να γνωρίσουν από κοντά σημαντικούς καλλιτέχνες που παρουσίαζαν τις καινούργιες δουλειές τους, αλλά και για να αισθανθούν ότι αποτελούν μέλη μιας μεγάλης και δημιουργικής «οικογένειας» που δεν περιορίζεται από σύνορα και διαφορετικές κουλτούρες. Ο Τάσος ήταν διευθυντής πωλήσεων της CBS στην Ελλάδα κι εγώ διευθυντής ελληνικού και ξένου ρεπερτορίου, τίτλο που ποτέ δεν χρησιμοποίησα ούτε στις επαγγελματικές κάρτες όπου είχα αντικαταστήσει το «διευθυντής» με το «υπεύθυνος».
Εν πάση περιπτώσει, η εμπειρία ήταν πολύ σημαντική γιατί μάθαμε πάρα πολλά πράγματα και γιατί το θέμα είχε άμεση και ενεργητική σχέση με τον πυρήνα της παραγωγής του καλλιτεχνικού έργου σε δεκάδες διαφορετικές πολιτισμικές οντότητες, σε γνωστές και άγνωστες γλώσσες, κοντινές και πολύ μακρινές κουλτούρες. Βλέποντας, ακούγοντας και συνομιλώντας με πολλούς συναδέλφους, μαθαίναμε πράγματα από πρώτο χέρι και αποκτούσαμε μια οικουμενική αίσθηση για το πού βρίσκεται και πού πάει η μουσική σε όλες τις ηπείρους. Και εξίσου βασικό, κάναμε φίλους με τους οποίους θα συνεχίζαμε να ανταλλάσσουμε ιδέες και να συνεργαζόμαστε στέλνοντας τις δικές μας παραγωγές και λαμβάνοντας τις δικές τους.
Αυτά σκεφτόμουν διαβάζοντας το πολύ ενδιαφέρον βιβλίο του Νίκου Προγούλη Ο κόσμος των πολυεθνικών «εκ των έσω που κυκλοφόρησε από τις εκδόσεις futura, στο οποίο καταγράφονται και σχολιάζονται με χρήσιμες και συχνά απολαυστικές πληροφορίες οι εμπειρίες του συγγραφέα από την 17χρονη καριέρα του σε πολυεθνικές εταιρίες που είχαν την έδρα τους στη Γερμανία, την Αγγλία και σε άλλες κεντροευρωπαϊκές χώρες. Εμπειρίες συναφείς με τις δικές μου, αλλά όχι ταυτόσημες, γιατί εκείνα τα χρόνια το κλίμα και η ατμόσφαιρα στις πολυεθνικές του δίσκου διέφεραν λόγω του αντικειμένου τους. Κατά κανόνα, τα στελέχη που ασχολούνταν με το καλλιτεχνικό ρεπερτόριο έδιναν το χρώμα και το ύφος στις εταιρικές συναντήσεις, γιατί αυτοί είχαν την ευθύνη του δημιουργικού τομέα. Όχι πως τα οικονομικά δεν έπαιζαν ρόλο, αλλά οι λογιστές συνδιασκέπτονταν σε ξεχωριστές αίθουσες με αριθμομηχανές, προϋπολογισμούς και στατιστικά στοιχεία. Η φασαρία, η ένταση, η ευχαρίστηση και το ενδιαφέρον ήταν στις μουσικές εκδηλώσεις, εκθέσεις, ομιλίες, προβολές και συναυλίες που πλαισίωναν τα στρογγυλά τραπέζια και τις αναφορές από την κάθε ομάδα εργασίας.
Και τα βράδια, με τον Τάσο εξορμούσαμε στο Σόχο που εμφανίζονταν, στο ξεκίνημά τους τότε, τα συγκροτήματα της πανκ, στο περίφημο Marquee και σε άλλα κλαμπάκια του West End. Εξάλλου, οι Clash που μόλις είχαν ταρακουνήσει το σύμπαν του ροκ με τον πρώτο τους δίσκο, ανήκαν στο δυναμικό της CBS και εμείς θα εκδίδαμε τα τραγούδια τους στην Ελλάδα.
Ίσως δεν ήταν μόνο το καλλιτεχνικό αντικείμενο που διαφοροποιούσε τις εταιρίες δίσκων από τις άλλες πολυεθνικές. Ήταν οι ίδιοι οι καλλιτέχνες που εργάζονταν στις εταιρίες και οι μουσικοί των οποίων τα έργα κυκλοφορούσαν με τις ετικέτες των εταιριών, αυτοί που καθόριζαν το στυλ και τις συνθήκες εργασίας σε μεγάλο βαθμό. Αυτό, βέβαια, μέχρι να αναλάβουν οριστικά και εξ ολοκλήρου οι μεγαλοδικηγόροι τις εταιρίες και οι μεγαλοατζέντηδες τους καλλιτέχνες.
Ούτε οι υπάλληλοι στις εταιρίες ήταν τόσο απρόσωποι όσο έγιναν καθώς οι πολυεθνικές γιγαντώνονταν, εξαπλώνονταν και εξειδικεύονταν. Ήταν, όμως, και η φάση. Αυτά που περιγράφει ο Προγούλης στο βιβλίο του προκύψαν σταδιακά ως συστατικά ή παράγωγα των πολυεθνικών, για το δελεασμό και την προσέλκυση ικανών στελεχών, αλλά και για τη δημιουργία μιας νεοφιλελεύθερης «εταιρικής κουλτούρας».
Στο όχι απώτερο παρελθόν, αυτή η «εταιρική κουλτούρα» διαμορφωνόταν με διαφορετικούς τρόπους. Η σταθερότητα της εργασίας και των αμοιβών, η αξία του παραγόμενου προϊόντος και η ανωτερότητα έναντι των ανταγωνιστών έπαιζαν το σημαντικότερο ρόλο. Σήμερα, που τίποτα δεν είναι ασφαλές και σίγουρο, η «εταιρική κουλτούρα» απλά ανταποκρίνεται στις μαζικές κουλτούρες της εποχής χωρίς να προσφέρει καμία εγγύηση εργασιακής μακροβιότητας. Επίσης, οι «προσφορές» στα μεσαία στελέχη είναι προσαρμοσμένες στις προσδοκίες ενός μικροαστού με πολιτισμικά χαμηλό συντελεστή. Πεντάστερα ξενοδοχεία, μπόνους και εξωτικοί προορισμοί, σικέ χαμόγελα και πλούσιοι μπουφέδες έγιναν της μόδας από την τουριστική βιομηχανία και υιοθετήθηκαν από τις μεγάλες εταιρίες.
Το πανηγυρικό κλείσιμο στο Λονδίνο της ομιλίας του τότε boss της CBS Walter Yetnikoff με την αιχμηρή από βήματος εκφώνηση της βωμολοχίας “Fuck W-E-A”, δηλαδή, απαυτώστε την ανταγωνίστρια Warner Brothers, που επαναλήφθηκε εν χορώ υπό τις ενθουσιώδεις ζητωκραυγές εκατοντάδων στελεχών της εταιρίας (με εξαίρεση εμάς τους δυο από την Ελλάδα και μερικούς άλλους που δεν φαίνονταν μέσα στο όρθιο πλήθος των επευφημούντων), δεν θα ταίριαζε στη σημερινή καθωσπρέπει «εταιρική κουλτούρα», που εκφράζει καλύτερα τις μεγάλες πολυεθνικές γραφειοκρατίες, τις οποίες τόσο παραστατικά και βιωματικά περιγράφει –μέσα από την οπτική του συνειδητοποιημένου εργαζόμενου- ο Νίκος Προγούλης στο βιβλίο του.
Στέλιος Ελληνιάδης
Οι «άγιες» πολυεθνικές
Ανακαλύψεις «μαϊμού»
[…] Για να μη βαριούνται οι κατά τεκμήριο δραστήριοι και δυναμικοί πολυεθνικάριοι, η διαμονή διανθιζόταν από διάφορες εκδρομές και άλλες δραστηριότητες. Έτσι, κάποιοι μπορούσαν να πάνε στο δασώδες εσωτερικό της χώρας οδηγώντας «γουρούνες», άλλοι να πάνε με σκάφη για καταδύσεις, άλλοι να επισκεφθούν ένα ηφαίστειο, κ.λπ. Εγώ σε κάποια περίπτωση επέλεξα τις καταδύσεις. Φτάσαμε όντως σε ένα ορισμένο σημείο με μικρό σχετικά βάθος και βυθό με άμμο και κοράλλια. Διάφορα πολύχρωμα ψαράκια που μάλλον κανείς ποτέ δεν ψάρευε έρχονταν ξεθαρρεμένα δίπλα σου, σχεδόν τα άγγιζες. Ξαφνικά, είδα στο βυθό ένα μικρό ειδώλιο! Για μια στιγμή τρελάθηκα με την ανακάλυψή μου. Αμέσως μετά σκέφτηκα ότι είναι αδύνατον να υπάρχει κάτι εδώ που έρχονται τόσοι και τόσοι και να το ανακάλυψα πρώτος εγώ. Έριξα μια ματιά γύρω μου και είδα κι άλλους να κάνουν παρόμοιες «ανακαλύψεις». Οι οργανωτές της εκδρομής είχαν σπείρει στο βυθό διάφορα αντικείμενα, όπως πήλινα αγαλματάκια, περιδέραια κ.λπ., επειδή υπέθεσαν ότι δεν ήταν αρκετή η φύση από μόνη της για να μας συναρπάσει και να χρειαζόταν το «κάτι παραπάνω». […]
Ο Νίκος Προγούλης δεν αφηγείται μόνο χαρακτηριστικά, αλλά ευτράπελα περιστατικά από τον κόσμο των πολυεθνικών. Μπαίνει σε μεγαλύτερο βάθος, στον τρόπο λειτουργίας των συγκροτημάτων που εξελίσσονται σε ολιγοπώλια. Απομυθοποιεί τις μεγαλοστομίες περί εταιρικού πατριωτισμού, εταιρικής κοινωνικής ευθύνης και εταιρικής φιλανθρωπίας. Καταπιάνεται με το πώς οι μεγάλες εταιρίες κάνουν «παιχνίδι» με τις μετοχές τους, πώς απομυζούν τους κρατικούς προϋπολογισμούς, πώς εξαρτούν τους πελάτες από τα προϊόντα και τις υπηρεσίες τους, πώς εκπαιδεύουν και «προσαρτούν» το προσωπικό τους, πώς εμποδίζουν το συνδικαλισμό, πώς μεθοδεύουν τις απολύσεις, πώς «σκέφτονται» και λειτουργούν μακιαβελικά οδηγώντας το «εμπόριο» στα άκρα, σε καταστάσεις οργουελιανές.
Η αντιστροφή της ηθικής
[…] Μέρος της υπαρξιακής προσχώρησης σε μια πολυεθνική είναι η αποδοχή μιας νέας ηθικής στην οποία το επιχειρηματικό κέρδος είναι πάνω απ’ όλα. Εδώ, θα μου επιτραπεί να δώσω ένα παράδειγμα στο ειδικότερο πεδίο της «ηθικής των πωλήσεων».
Σε κάποιο ταξίδι, μας έκανε μια παρουσίαση ένας συνάδελφος από μια συνεργαζόμενη εταιρεία. […] Ο καλός αυτός συνάδελφος μας ενημέρωσε ότι η εταιρεία του έχει software που μπορεί να τιμολογεί το στρατιωτικό υλικό που πουλάει μια πολεμική βιομηχανία στον στρατό, όχι με το κομμάτι, π.χ. 400 οβίδες, 30 πύραυλοι κ.λπ.. αλλά βάσει αποτελέσματος! Θα έχετε δει από βιντεάκια που κυκλοφορούν στο διαδίκτυο ότι όταν π.χ. ένα ελικόπτερο ρίχνει έναν πύραυλο σε έναν στόχο, τα πάντα βιντεοσκοπούνται. Προφανώς υπάρχουν και άλλοι τρόποι καταγραφής. Το αν χτυπήθηκε ο στόχος, με πόση ακρίβεια, αν η έκρηξη ήταν αρκετά ισχυρή για να τον καταστρέψει κ.λπ. κ.λπ. καταγράφονται. Έτσι (σε κάποιες προμήθειες των ΗΠΑ τουλάχιστον), αντί ο στρατός να αγοράζει, να αποθηκεύει και να πληρώνει πολεμικό υλικό που μπορεί να μην το χρειαστεί άμεσα ή και καθόλου, μπορεί σήμερα να τιμολογείται από τη στρατιωτική βιομηχανία μόνο όταν χρησιμοποιήσει το υλικό και βάσει αποτελέσματος: με λίγα λόγια, με βάση το πόσους θα σκοτώσει. Για μένα αυτό ήταν σοκαριστικό. Όλοι γνωρίζουμε το συμφέρον των πολεμικών βιομηχανιών να γίνονται πόλεμοι για να πουλήσουν, αλλά δεν είχα ποτέ φανταστεί ότι η εμπλοκή της πολεμικής βιομηχανίας στο πεδίο της μάχης είναι τόσο στενή. Ότι η ανάγκη να φύγει ένας πύραυλος και να καταστρέψει όσο γίνεται περισσότερο είναι πιεστική για την πολεμική βιομηχανία διότι μόνο τότε θα γίνει η τιμολόγηση. […]
Οι εργαζόμενοι είναι αναλώσιμοι. Ο συνδικαλισμός είναι ανύπαρκτος, όχι μόνο γιατί οι εταιρίες τον αποδοκιμάζουν και τον αποτρέπουν, αλλά και γιατί οι εργαζόμενοι είναι διάσπαρτοι σε πολλές χώρες με διαφορετικές νομοθεσίες και πολύ διαφορετικά επίπεδα μισθών π.χ. στην Λετονία και τη Δανία. Από κει και πέρα, με διάφορες τεχνικές μεθοδεύονται οι απολύσεις ώστε να μην πέφτει η αξία των μετοχών και των μερισμάτων για να μένουν ικανοποιημένοι οι επενδυτές και να εξασφαλίζουν τεράστια μπόνους τα διευθυντικά στελέχη.
Μεθόδευση των απολύσεων
[…] Υπάρχει κι εδώ η γνωστή λογική τής «σαλαμοποίησης» που εφαρμόζεται για να περάσουν μέτρα λιτότητας στις κοινωνίες.
Έλεγαν, κάτι πρέπει να κάνουμε επειδή μειώθηκε η κερδοφορία της τάδε περιοχής και φταίνε γι’ αυτό συγκεκριμένα τμήματα. Οι εταιρείες παρουσιάζουν εσωτερικά, δηλαδή προς τους εργαζόμενους, τα τμήματα από τα οποία γίνονται οι απολύσεις ως ζημιογόνα με την εξής τεχνική: διαιρούν την εταιρεία σε πολύ μικρά κομμάτια. Για παράδειγμα, αν μια πολυεθνική δραστηριοποιείται σε 6 μεγάλες γεωγραφικές περιοχές, έχει 7 τμήματα και 10 κατηγορίες προϊόντων, διαιρεί τον οργανισμό σε 6X7X10=420 τμήματα. Σε κάθε ένα τμήμα επιμερίζει τα έσοδα και τα έξοδα που υποτίθεται ότι του αντιστοιχούν. Παρότι η εταιρεία συνολικά είναι κερδοφόρα, αυτή η κερδοφορία δεν κατανέμεται εξίσου σε καθένα από τα 420 τμήματα. Αυτό, παρότι μπορεί να συμβαίνει στην πραγματικότητα για διάφορους λόγους, το επιτείνει η εταιρεία κατανέμοντας δυσανάλογα τα έσοδα και τα έξοδα έτσι που κάποια τμήματα να εμφανίζουν κερδοφορία 93% ή και 97%, και άλλα να εμφανίζουν ζημίες. Τα πολύ κερδοφόρα τμήματα είναι στην Κίνα, στην Ινδία και σε άλλες χώρες όπου οι εργαζόμενοι θα πάρουν μερικά ψίχουλα και τα «ζημιογόνα» τμήματα βρίσκονται στην Ευρώπη και σε άλλες δυτικές χώρες. Έτσι αιτιολογούνται εσωτερικά οι απολύσεις. […]
Στο βιβλίο του Νίκου Προγούλη δεν υπάρχουν περιθώρια για εξωραϊσμό των πολυεθνικών. Η κουλτούρα τους συστηματικά διαβρώνει –προς τα μέσα και προς τα έξω- τον κόσμο που ζούμε. Και η απόδραση από τα δεσμά της δεν είναι καθόλου εύκολη υπόθεση.
